几个月没发工资了，他妈的。。。

就是不给发工资啊,老板很。。。

第十大困扰，迷信

　　做了这么多年的管理顾问，经常会有些人问我，曹老师，有什么真传和绝招就教我们几招，或者有什么经典工具和模版，我们直接可以拿回去用就最好了。我一听这话就反对，实际上，企业管理没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司各个岗位的SOP（标准作业流程）做出来，像建一栋大厦一样，踏踏实实地把地基打好，将这些基础工作都做好，这就是绝招。做到这一点之后，然后再去找一些方法，所谓“先有道，后有术”。

　　但不少人在绩效管理的过程中还是相当迷信的，表现在很多方面：

　　第一，迷信自己过去成功的经验，经验主义。过去成功的经验固然重要，但成功是需要若干条件的。比如一些从知名企业出来的人，到了新的公司，或是给别的企业顾问，还是拿原来的方法去套用，殊不知现在与当时的内部环境不同，外部环境也不一样；不同的业务状况、不同的人员配备，不同的竞争对手，不同的领导风格，哪怕你在一些领袖企业做过，也不能拿过来完全套用。比如软件行业，我曾在微软做过，再到另一家软件公司时又套用微软的管理方法、制度体系，这显然是有问题的。当然，成功的经验一定可以借鉴，但不能迷信。

　　 第二，迷信明星企业。

　　 海尔好不好，很好；华为好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。然而这些企业的做法，一整套用到你们的企业，就不一定有效了。所以我们不能迷信一些明星企业和明星企业家，或者顶级顾问公司。
前年，通用电器CEO韦尔奇来北京、上海演讲，和他共进晚餐，要花3万块。我们不是说韦尔其不好，他是好，把一些企业做得很成功，但当时如果是在一个桌上一起商讨管理问题可能还值，但进餐的不是几个人，而是大大的一个厅，好几百人一起进餐拍照，成了追星一族。花三万块钱，取得的“真经”，回去再把它背下来，拿来用，迷信。松下说过一句话：“任何套用成功企业方法的行为，都会导致失败。”我觉得这句话非常的有哲理。

　　 第三，迷信商学院、教科书。即使经典的案例和方法这些的东西也不能迷信 ..........全文

第九大困扰，缺少绩效分析；

企业做绩效考评，首先应该明确，考评的目的是什么。

　　实际上，考评的根本目的是为了改善，改善员工的能力、员工的工作态度，从而改善整个团队的绩效。而团队的改善，整个组织的改善，绩效分析不做是不行的。

　　 另外，我们一起来回顾一下绩效管理的四大循环是什么？

　　 第一个是绩效计划，就是订每个岗位的指标；
　　 第二个是绩效实施，
　　第三个是绩效考核，该干的活干得如何。
　　第四个是绩效分析，考核下来一定要分析，通过面谈等方式得出，员工能出色完成任务，是什么原因？员工的工作失误，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出结果后，做得好的加以继承和推广，做得差的及时改善。整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。然后改善，这样才能达到绩效管理的目的。

　　 那么，应该由谁去分析，由谁来做绩效改善？
主要是各个部门的领导、老总，他们才是真正的主体；不要说交给人力资源部去分析，人力资源部主要提供宏观的分析报告。

第八大困扰，考评结果运用不良；

　　考评结果运用不良，体现在两个方面，一是压根不运用，考评完了就完了，好象考评本身是一个任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比如仅仅只用在加薪/减薪，或是奖励/惩罚，或是升职/降职上。
　　我的客户中，有一家生产医疗设备的外资企业，经营得非常不错，效益很好，企业管理得也是井井有条。他们做了绩效管理，总结时说，做了绩效管理之后没有效果，于是高层坐在一起分析原因。
　　我问，你这个绩效管理怎么运用的呢？
　　他们说，不运用。
　　我说，你不运用谁会在乎啊？
　　后来了解到，这家公司的工资跟岗位相关。等级森严，一级一级的，工资的升降主要有公司领导和人力资源部门的态度决定。这最终导致员工对考评不在乎，对任务完成结果也不太在意，却喜欢通过各种各样的场合，在老板目前表现出自己特有才，或是特努力。比如，大家如果知道今天老总下班晚，所有人都不走，干嘛啊？加班。闷头干，一见老板一走，大家也跟着走了。
　　大家都特别都在乎这个。
　　一些人会对领导拍马屁，也会讨好人力资源部。但当他们发现这样做没用时，又会同人力资源部门的关系搞得很紧张。而这时候，员工的精力，没有放在怎么样做好工作上，而成了怎么样做好关系上。这样的考评当然有问题。
　　所以，我跟他们建议，考评要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。

　　 另外有一家集团公司，考评分公司总经理，绩效达到、合格就留用，没达到、不合格就罢免。这种考评的运用就太单一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分个程度、梯度，怎么能如此一刀切呢？可见简单运用也是不合适的。

　　那么，究竟该怎么运用？

　　第一个，最好先试运行一下。对于制定好的绩效管理体系，不能保障没有问题，一开始通常都是有问题的，而在设立时往往没有办法预计。因此要试运行一段时间，在试运行过程中会发生一些预想不到的问题。试运行多长时间呢？一般我们建议3个月左右的时间，在这个期间，要跟员工说清楚，作为整个实施的阶段，我 ..........全文

第七大困扰：考评者的主观影响；

　　在考评的时候，考评者的主观影响也是一大困扰。

　　我有一个客户，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要部门的部门经理。因为公司比较乱，考评时大家能看到是谁写的，或者能猜出是谁写的，这个弟弟平常就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉到利益的问题，下属们往往不敢真实反映情况，所以考评时弟弟的成绩总是会分比较高，但后来私下了解，才发现考评并不真实。这些都对考评的有效性有影响。

　　 另外，还有好多企业，弄了半天指标，然后问我，“曹老师，我们的结果全都是良，怎么办？”
实际上，这些企业并没有弄清楚为什么要考评，所以，一场考评下来，结果是你好我好大家好，这等于没考，还不如不考，干脆把考评的时间去开拓业务、或是研究新产品去。

　　 考评者的主观影响常常表现为不公正、偏心。当然，话又说回来了，谁又能做到完全公正？你们做得到吗？我做不到，甚至我们的父母对待自己的子女也做不到。几个孩子下来，对不同的子女，父母的态度会有不同。公平是很难做到的，但是不公平该怎么办？实际上，这其中的核心问题是指标问题。那我们到底应该怎么订指标？怎么订标准？

　　 比如在酒店做考评，要评判服务员的服务态度是好、不好、中还是良？首先，什么叫“好”？因为没有标准，所以这个指标就非常主观。如果主管不愿得罪人，就往往会评出全部是优或良；但如果设一些客观的指标，如客户进门时，有没有主动提行李；帮客户拉开门时，有没有说“请”等等，尽量的客观描述，就会尽量避免或减弱考评者的主观影响。

第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定；

　　绩效管理的考评标准难制定，这也是我们企业一大困扰。给大家讲一些案例：

　　一个是我的一个客户，做清洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元的产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务发展迅速，到现在这么大的规模，老板一个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，叫我过来看，提提建议。 我一看他们的考核方案，别的不说，有一点，指标太多，而且设得非常高。老板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。
　　后来了解到，如此高的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。那你们现在还在实施？我问。现在已经停了。老板答。的确，像这样的绩效考核不可能兑现。真要敢兑现，劳动法还要修理你呢！当然，考虑到这家企业老板，女性，高中学历，能做到这么多已经是不错了，指标设定上失误尚且情由可原。

　　我们再来看另外一家案例，一家百年老店，上市企业，市值有100多个亿，全公司40几个分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属都是大男人，对她都非常的佩服。

　　我们是她的管理顾问，有一次，她说，哎，曹博士我请你吃饭。一听吃饭我就知道有事。
　　她的下属曾跟我讲，我们老板啊，实在太厉害了。经常上午在我们深圳这边吃午餐了，下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，但同时也给各个部门都安排好了任务，并定好了指标。每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，老板一走，上级就将指标一个一个往下压。后来，48个部门，只有6个部门完成任务。完成不了任务，老板便问我们原因。我们想，应该是我们的问题，总是对下达的任务完成不了。

　　 果然，这次吃饭这位女老板问我下属完不成任务怎么办。

　　 我说，你太强了，你把你的下属都当成你了，以为他们都像你这样不吃饭不睡觉，像你这样聪明，过目不忘。但他们不是你,还没达到你这么高的水平. 因此你的指标 ..........全文

第五大困扰，指标过多。

　　指标设得过多有时似乎是没办法的事，有时像我们顾问公司给企业做方案，一开始订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说，“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。” 所以，一开始，我们先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实施的时候，就开始显现出困难，这个时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。

　　企业自己做绩效管理时，也经常会遇到类似的问题。

　　 我的一个客户企业，是一家集团公司，公司总部在美国，在欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，公司发展得非常好，这个企业在远东地区推行了绩效管理，在推行过程中，他们犯了一个小小的错误，什么错误呢？他们在做绩效管理订指标的时候，订了很多方面。对于高级干部、中级干部、初级干部、普通员工，整整分了三大类。

　　 例如，首先是考核品德素质能力，就有十几项能力指标。然后，考核职业生涯规划，最后才是绩效考核。

　　 当然，也不是说，品德不重要、能力不重要，这些都非常重要。毕竟，什么样的人出什么样活，如果这个人品德不好，他能好好干活吗？答案肯定是不行。但这些都放在绩效管理里面，太重。因为，绩效指标这个方法，其能量是有限的。

　　 既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候来做品行考核？什么时候做能力考核呢？

　　第一，可以在招聘时候做。你招的这个人是不是具备这个能力？所以，企业要先建立一个岗位素质模型出来，根据这个模型对他进行测试。什么时候用呢？任用的时候。看他适不适合这个岗位。我曾经有一个下属原来是做研发的，这人工作还行，但总觉得有点生硬，结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现这个人更适合做销售，他做跟人打交道的一些事时候，如鱼得水，干得也很开心。

　　第二，可以在要提拔一个人的时候用。在学校当任干部的往往是品学兼优的学生，在 ..........全文

第四大困扰，人力资源部越俎代疱；

　　绩效管理第四大困扰，人力资源部越俎代疱，不该你干的事你干了。
　　我们经常接到一些电话，“曹教师，我们下个月要把整个公司所有的考核指标全部制定出来，要在06年年初实施绩效管理。”
　　我说，“这事不是你干的活，你怎么来做？”
　　他说：“是老板让我做的。”
　　我说：“老板让你做你就做啊。”
　　他说：“那怎么办？”
　　我说：“你让老板给我个电话，或者让老板参加我们的培训，或者让他参加一下我们的论坛，让他知道，你该做什么，不该做什么。”

　　人力资源部不专业，所以越俎代疱，让他来代替公司各部门来制定指标，实际上是做不到的，那你也许会问，人力资源部不制定指标，又应该干什么呢？

　　首先，应该组织培训，选择好的顾问公司。好多人力资源部门不知道顾问有没有这个能力，其实有没有水平，高手过招，两三拳就能出来，而到是一些人力资源部不具备这个能力，这个某某名教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，固然这些都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。第一，你说麦肯锡有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来呢？第二，即使派了顾问师过来，价格能够接受得了吗？第三，你们之间能配合得好吗？

　　 所以，作为人力资源干部，对于顾问师，从人力资源部的角度，你要有这个辨别能力。
除此之外，人力资源该干的事，有收集人力资源管理的各种信息，出方案，出表格，出工具，这是都是该干的。

第三大困扰，各级经理的抗拒；

　　一些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？”
我的一个客户，是一家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系、薪酬体系）。等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。

　　老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理主管们也都非常配合，开会的时候非常认真去记笔记，但就是公司的一个副总，制定考核指标的时候不参与，觉得不用在乎这事。轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自己去打。这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。

　　还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理来参加，结果有一些部门经理发火，说没时间，不来！有些派他的助理或下面的人来。“关我什么事，我忙还忙不过来。”他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参加。

　　部门经理抗拒绩效考核。这反映什么问题？不少经理，徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。 管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师，“看，我活干得棒，我多牛啊。”还在暗暗庆幸。自己这个活干得比别人都好，比部下都好。

　　其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客户搞定了，就可以了。搞定客户固然重要，也的确值得庆值得喜，但同时你更是一个管理者。同样，你也不应该仅仅是一个高级研发人员，或是生产线上的高级技术工人。

　　什么叫管理者？你要给下属们要分配任务；你要能够识别、辨别谁干得如何；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度。同时，你还要激励你的下属，并培训他们，让他们更高效的工作，这就是该你干的事。管理者必须要管理。
“我还忙着呢？”不少经理人用这样的托词。
但，该你干的事你不干，你忙什么忙？越是处于高的岗位，你的精力就越是应该更多地放在 ..........全文

第二大困扰，总经理不参与绩效考核

　 总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。我们先思考一个问题，“绩效考评、绩效管理应该由谁来做？” 带着这个问题，先说说一个真实的案例：

　　广州一家很大的集团公司，500多人，但有近100多亿的资产，2006年，老总下决心全力推行绩效管理，于是请我这个顾问做辅导。第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了10大分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始，人力资源总监便说，“我们集团公司非常重视绩效考核，……”，接着常务副总裁，讲了15分钟话，说集团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了会场。

　　 后来，人力资源总监问我，曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效管理，我们应该怎么做？

　　我说，就从今天的这个会议开始说吧，绩效管理的会，参加的人怎么全是你们人力资源干部呢？这不对，你们人力资源干部怎么做绩效考核？绩效指标怎么订，你们订得了吗？应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的老总共同商定出各个分公司的指标，各个分公司总经理的指标再分解给各自的下属。

　　 他说，我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是总裁安排给我们的任务，我们正在为此苦恼呢。我说，这个会啊，今天跟你们说说可以，但没什么用，你下一次把你们老板找来。他说，我们老板难得见一面。 我说，难得见一面也得见，这样吧，下一次准备约我再来，把总裁和各分公司总经理都叫过来，加上各分公司的人力资源经理，我们一起开个会，我来跟他们讲一下，绩效管理应该有他们参加，并且他们是主体，你们人力资源部门是配合他们的，让他们转变观念：
　　第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。
　　这不是人力资源部干的活，因为你们不懂业务啊！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑你知道吗？你们都不知道。不知道你怎么定考核指标呢？人力资源部要做的事，主要是为大家提供方法、工具、培训、 ..........全文

绩效管理的十大困扰

作者：行天人力资源管理 曹子祥

　　　许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。但是，实施下来多数都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易！

我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。

　　　另外还有一个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例看出，也不是说所有的美国企业管理都好。并且，调查结果还显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。

　　　 所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西在困扰着我们？
根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。

第一大困扰：绩效考评不考评绩效；

　　绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听：

　　景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。公司章 ..........全文

这公司最近在招人吧，好象大家都挺关注啊

好,不是一般的好啊！

唉，这里也没什么真话了，查了也是白查，KAO！

大家来说说看，这个公司怎么样啊!!